Los mejores managers equilibran la inteligencia emocional y la analítica

¿Alguna vez has respondido a un compañero de una manera que le hizo sentirse poco apreciado, aunque esa no fuera tu intención? Quizás le diste una solución prescriptiva cuando lo que necesitaba era empatía. O tal vez enfatizaste en los plazos, en los compromisos relacionados con las tareas y en la responsabilidad en un momento en que lo que necesitaba de ti era compasión y comprensión. Como manager, es probable que hayas experimentado esto en algún momento. Este tipo de experiencias todavía son más habituales durante períodos de crisis o de cambio, como podría ser el momento actual.

Son tiempos desafiantes. En tiempos como estos, nuestros empleados están luchando. Están estresados y preocupados. Sin embargo, como manager, debes seguir adelante. Deben gestionarse los presupuestos, deben cumplirse los objetivos y deben tomarse decisiones complicadas para garantizar la viabilidad continua de la compañía.

Así, es de suma importancia atender a las necesidades, temores y preocupaciones de los empleados. Al igual que también es vital resolver los problemas urgentes y tomar las decisiones críticas para mantener el negocio a flote. El problema es que estas dos cosas requieren que activemos diferentes partes de nuestro cerebro. Y, a veces, podemos quedarnos atrapados en la red de nuestro cerebro orientada a la resolución de problemas, o en la otra red que facilita la reflexión, la compasión y la conexión social.

Sin embargo, para ser más efectivos en liderar y ayudar verdaderamente a nuestros empleados, necesitamos ambas redes. Necesitamos entenderlos y relacionarnos con sus sentimientos y estado emocional. Necesitamos estar abiertos a escuchar y ver lo que oyen, ven y sienten.

En el siguiente artículo, profundizamos en las investigaciones de Melvin Smith, Ellen Van Oosten y  Richard E. Boyatzis publicadas en Harvard Business Review. Estas averiguaciones nos ofrecen información sobre cómo funcionan estas dos redes en nuestros cerebros y cómo ser expertos en equilibrarlas.

Perspectiva de estudios recientes de neuroimagen

La investigación de Anthony Jack de la Universidad Case Western Reserve, describe dos de las principales redes neuronales que funcionan en nuestros cerebros como la red analítica (AN), o técnicamente la red de tareas positivas; y la red empática (EN), también conocida como la red en modo predeterminado.

La AN nos ayuda a dar sentido a las cosas y los eventos. La usamos cuando resolvemos problemas y tomamos decisiones. Nos ayuda a participar en el pensamiento abstracto o analítico, como el análisis financiero y el análisis de datos. La EN nos permite escanear el entorno y estar abiertos a nuevas ideas y a otras personas. Lo realmente interesante es que estas dos redes se oponen entre sí. Más específicamente, en realidad se suprimen entre sí: cuando una está activada, la otra está desactivada.

El profesor Jack llama a estas dos redes polos opuestos de la razón. Ambas involucran actividad cognitiva, ambas involucran pensamiento rápido y lento, ambas involucran razón. Sin embargo, el razonamiento de AN se centra más en información y análisis, mientras que el razonamiento de EN se centra más en personas u observaciones cualitativas.

Necesitamos ambas redes. Los líderes más efectivos, de hecho, usan ambas y son capaces de alternar rápidamente entre ellas. La facilidad con la que una persona puede alternar entre estas redes depende en parte de su autoconciencia, práctica deliberada e intención consciente.

Cómo lograr el equilibrio correcto

1. Tener en cuenta la propia predilección. ¿Cuál es tu red neuronal predilecta?

Ser consciente de tu red neuronal dominante, o de la que es más probable que se active en una variedad de situaciones, requiere de la práctica de la atención plena. Las preguntas que podrías hacerte incluyen:

• ¿Cómo estoy procesando las cosas en este momento? ¿Estoy pensando en hechos concretos, detalles o soluciones? ¿O estoy reflexionando de manera más abierta y creativa sobre las posibilidades? ¿Estoy pensando en lo que es objetivamente correcto o incorrecto? ¿O estoy sopesando los méritos relativos de lo que parece justo o moralmente justo?
• ¿Qué tipos de situaciones o actividades tienden a atraerme a la red analítica? ¿Cuándo es más probable que me atraigan a la red empática?
• En general, ¿paso más tiempo en la red analítica o en la red empática?

2. Ejercitar la red neuronal que no es tu «fuerte».

Hay muchas formas de ejercitar tus «músculos» de la red neuronal empática y de la analítica. Un enfoque útil es pasar más tiempo ejercitando la red que es menos probable que uses.

Para ejercitar tu red empática:

• Completa al menos una conversación de 15 minutos cada día en la que tu único propósito sea comprender a la otra persona, no resolver su problema o dar consejos.
• Cuando estés escuchando a alguien, deja de hacer lo que estés haciendo o pensando, e intenta prestarle toda tu atención. Intenta escuchar más allá (lenguaje corporal, tono de voz, señales emocionales, etc.).
• Si crees que hay algo que sabes con relativa certeza, esfuérzate para desafiar esa suposición y considera otras posibilidades.

Para ejercitar tu red analítica:

• Programa ventanas de tiempo específicas dentro de las cuales completar ciertas tareas. Aférrate a esas ventanas, incluso si en realidad no son plazos firmes.
• Identifica una situación en el trabajo que requiera de un nuevo enfoque para alcanzar un resultado exitoso. Antes de buscar la perspectiva de los demás, investiga. Plantea preguntas que necesitas que te respondan. Enumera dos o tres recursos nuevos en los que normalmente no pensarías, incluidas las personas. Escribe los pros y contras de cada recurso, considerando el costo de cada uno y sus posibles contribuciones. Conecta tus notas en un marco para ayudarlo a avanzar.
• Haz una lista de los gastos de cada mes. Registra tus gastos reales pagados durante los últimos 12 meses. ¿Cuáles son las tendencias que ves en los números? ¿Cuál fue la cantidad más alta o más baja pagada y en qué mes? ¿Cómo se comparan los gastos con lo que esperabas?

3. Equilibrar ambas redes.

Una vez dominada la capacidad de ser consciente de cuándo estás operando en la red analítica o empática, y de activar cualquiera de las dos, estarás listo para practicar el equilibrio efectivo entre ambas. Nuevamente, las dos redes son importantes. Tu objetivo es desarrollar la capacidad de alternar sin problemas entre ellas según sea necesario.

Las acciones específicas que puedes hacer para trabajar en esta capacidad de equilibrio pueden ser:

• Ser claro en tu intención. A veces, podemos ser conscientes de la necesidad de alternar de una red a otra, pero conscientemente optamos por no hacerlo. En otras palabras, a veces no es un problema de habilidad, sino un problema de motivación.
• Al tomar (o comunicar) una decisión que impacta a otros, piensa en las posibles implicaciones personales de la decisión. Dedica tiempo a atender estos aspectos relacionales además de los técnicos.

Las redes analíticas y empáticas están librando una batalla constante en tu cerebro. Cuando una se activa, la otra se suprime. Sin embargo, no tienes que elegir lados. No es que uno sea bueno y el otro sea malo. Realmente necesitas ambos. La clave para maximizar tu efectividad como líder y tener relaciones más productivas es aprender a ser más consciente de qué red se activa en un momento dado y poder alternar sin problemas entre los dos lados de tu cerebro cuando sea necesario.